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Étiquette : Gaspillages administratifs

Les gaspillages administratifs sont des activités sans valeur ajoutée pour les clients (voir méthode Lean): Erreurs, outils informatiques, informations obsolètes, recherche d’informations, mouvements, organisation, attentes et copies multiples

Lean Office: Les gaspillages administratifs

Accueil / Gaspillages administratifs

La méthode Lean et son concept de base des gaspillages (activités sans valeur ajoutée) ne peut pas seulement être appliquée à des organisations industrielles, mais aussi à des fournisseurs de services (Lean Office). Cependant, une application directe des gaspillages « classiques » est difficile, car il existe des différences fondamentales entre la fabrication d’un produit et la prestation d’un service.

Les gaspillages administratifs présentés dans cet article tiennent compte de ces particularités et permettent d’identifier plus facilement les inefficiences d’un service. Combinés avec la méthode Service Blueprint, ils permettent l’analyse complète et transparente de l’organisation liée à une prestation d’un service.

Distinction entre produits et services

Dans une organisation industrielle, les étapes de fabrication d’un produit sont définies en détail dans des gammes opératoires et des nomenclatures. Des inefficiences au niveau de la performance et de la qualité sont ainsi faciles à détecter et à mesurer. Dans le cas d’une prestation d’un service, la mesure des inefficiences est plus difficile à réaliser. En effet, selon le paradigme IHIP (Intangibilité, Hétérogénéité, Instantanéité et Périssabilité), il existe les différences suivantes entre un service et un produit (Regan) :    

Intangibilité : Les services ne peuvent pas être stockés, et il est impossible de les voir ou de les toucher; 

Hétérogénéité : Les services sont difficiles à standardiser, car ils dépendent souvent de la demande (imprévisible) du client;

Instantanéité : L’interaction entre le fournisseur d’un service et le client, qui se déroule en général d’une manière instantanée, influence le déroulement du service;

Périssabilité : Les services ne se gardent pas, et ils ne peuvent pas être retournés ou revendus.

Ces caractéristiques de services montrent donc qu’il est difficile d’utiliser les gaspillages classiques comme la Surproduction ou les Stocks inutiles pour identifier des inefficiences dans un processus administratif.

Définition d’une organisation optimale

Pour identifier les inefficiences d’un service, les gaspillages Attendre et Erreurs peuvent être appliqués sans problèmes. Dans le cas des autres gaspillages, l’application directe est moins évidente (Stocks inutiles, Transports, etc.). Pour définir des gaspillages administratifs adéquats, il est proposé de les déduire à partir des caractéristiques d’une organisation optimale. Toute activité en opposition à une telle organisation « optimale » peut donc être considérée comme un gaspillage administratif, car elle empêche le déroulement optimal d’une prestation de service.  

Il existe un grand nombre de publications et livres sur le sujet d’organisations et services et il est ainsi possible de définir un certain nombre de caractéristiques, qui correspondent à un certain consensus au niveau de la définition d’une organisation optimale :

Organisation en accord avec des objectifs transparents et réalistes : Les objectifs sont transparents et réalistes et peuvent être atteints avec l’organisation en place et les moyens à disposition;

Fonctions et hiérarchies adéquates : L’organisation est caractérisée par une hiérarchie simple avec un nombre minimal de niveaux. Les unités d’organisation regroupent d’une manière adéquate et logique les fonctions et responsabilités;

Coordination et communication parfaite : La coordination et communication parfaite entre les unités de l’organisation favorise le partage de toutes les informations importantes;

Utilisation adéquate des ressources : Les ressources (collaborateurs-trices et unités d’organisation) sont utilisées selon leurs compétences et capacités et elles ont les moyens à disposition pour atteindre les objectifs;

Règles et standards adéquats et appliqués : Il existe des règles et standards permettant d’optimiser la performance de l’organisation et des méthodes d’analyse structurées sont appliquées pour résoudre les éventuels problèmes;

Satisfaction des collaborateurs-trices : Le cadre de travail est agréable et facilite la réalisation des objectifs;

Outils (IT) adéquats : Les outils (IT) à disposition sont simples à utiliser et ils facilitent la réalisation des tâches;

Travail d’équipe : Le travail d’équipe est favorisé pour traiter des problèmes complexes.

Les gaspillages administratifs

Les gaspillages administratifs suivants correspondent à des activités ou des formes d’organisation, qui caractérisent ou qui causent des inefficiences au niveau de la prestation d’un service.

Liste: Lean office gaspillages administratifs
Table: Lean office – Gaspillages administratifs

Application

Les gaspillages administratifs sont l’outil idéal pour identifier et classifier les inefficiences. Mais pour les placer dans le contexte d’une organisation, il est conseillé de les utiliser ensemble avec la méthode Service Blueprint. Le Service Blueprint est une représentation visuelle de tous les éléments d’un service et permet ainsi l’identification d’opportunités d’amélioration éventuelles.

La figure suivante illustre un exemple fictif d’un Service Blueprint couplé à l’identification des gaspillages administratifs.

Figure: Service Blueprint avec gaspillages administratifs
Figure: Service Blueprint et gaspillages administratifs (lean office)
Table: Analyse des gaspillages administratifs avec analyse de risques
Table: Analyse gaspillages administratifs (lean office) et analyse de risques

Résumé et questions fréquentes

Les gaspillages administratifs et le Service Blueprint sont des outils adéquats pour l’identification simple et transparentes des inefficiences d’un service. Ils simplifient également la recherche des actions correctives, car ils assurent une analyse globale de tous les éléments d’un service.

Contactez-nous si vous avez besoin d’une analyse détaillée de votre organisation ou service.

Question fréquentes:

Est-ce qu’on applique dans le Lean Office exactement les mêmes outils que dans le Lean Manufacturing ?

Le concept de base des activités sans valeur ajoutée (gaspillages) reste le même. Mais comme il y a des différences significatives entre un produit et un service, il est nécessaire de faire quelques ajustements.

Quelles sont les différences principales entre un service et un produit ?

La différence principale entre un service et un produit est qu’un service ne peut pas être stocké (intangibilité). En plus, les services sont difficiles à standardiser, car ils dépendent souvent de la demande (souvent imprévisible) du client.

Quels sont les gaspillages administratifs, et comment ils se distinguent des gaspillages « classiques »?

Les gaspillages « classiques » Attendre et Erreurs s’appliquent également à des processus administratifs. A côté de ces inefficiences typiques s’ajoutent la gestion insuffisante de l’information, le manque de coordination entre les unités d’organisation et des outils (IT) trop complexes ou inadéquats.

Quels sont les avantages de l’application des gaspillages administratifs avec le Service Blueprint?

Les gaspillages administratifs permettent l’identification et la classification des inefficiences, et le Service Blueprint permet de les mettre dans le contexte de tous les éléments d’un service.

Pourquoi il est difficile d’appliquer le Value Stream Mapping (cartographie des flux) à des services?

Le Value Stream Mapping est focalisé sur le flux de produits (et d’informations) dicté par des gammes de production (temps de passage, niveaux de stocks, etc.). Dans le cas d’un Service Blueprint, l’analyse est plutôt focalisé sur le parcours client (customer journey) et les interactions entre les différentes éléments d’un service.

Comment on intègre une analyse de risques dans un Service Blueprint

L’analyse de risques est réalisée en attribuant à chaque gaspillage administratif sa fréquence d’apparition (Faible = rare, Moyen = occasionnel, Élevé = chaque jour) et son impact sur le service étudié (Faible = impact négligeable, Moyen = impact mesurable, Élevé = impact significatif). Ensuite, les gaspillages administratifs peuvent être classés comme critiques, si un ou les deux attributs correspondent au niveau Élevé.

Document(s) à télécharger

Références

  • Kalbach J. 2021. Mapping Experiences: A complete guide to customer alignement through journeys, blueprints and diagrams, 2nd edition. O’Reilly, UK(en anglais)
  • Regan W.J. 1963. The Service Revolution. Journal of Marketing, 27(3) (en anglais)
  • Shimizu K. 1999. Le toyotisme. La Découverte, Paris

Analyse de services avec « Service Blueprint »

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Un Service Blueprint est une représentation visuelle de tous les éléments d’un service et permet ainsi l’identification d’opportunités d’amélioration éventuelles. Idéalement, un Service Blueprint est réalisé d’une manière participative avec tous les acteurs concernés. C’est donc un outil idéal pour améliorer la coordination et synchronisation entre plusieurs services dans une organisation autour la prestation d’un service.

Concept

Le point de départ de chaque Service Blueprint est l’action du client, qui demande un certain service et qui déclenche différentes activités visibles ou invisibles pour le client. Liée à l’action du client sont la mesure du temps et les éléments tangibles faisant partie du service. Au niveau du fournisseur du service, il y a des actions avec ou sans contact direct avec le client et des actions. Tous ces éléments illustrés sur la figure suivante sont expliqués plus en détail dans les sections suivantes.

Concept du Service Blueprint
Concept du Service Blueprint

Remarque importante : Le Service Blueprint peut être comparé au Value Stream Mapping VSM (Méthode Lean), mais il est essentiel qu’un Service Blueprint ne corresponde pas à un flux de produits. Dans un Service Blueprint, l’analyse se focalise sur l’interaction entre les différentes fonctions et activités qui sont censés de fournir un service.

Parcours du client (customer journey)

Les actions du client sont le cœur du Service Blueprint car toutes les autres actions en découlent. Liées aux actions du client sont la mesure du temps écoulé et l’indication des éléments tangibles. Ces éléments peuvent être des sites web, des documents, des magasins ou d’autres objets, qui sont en rapport avec le client et le service.

Actions visibles (frontstage actions)

Les actions visibles sont les actions, qui sont en contact direct avec le client.  En général, ces actions sont réalisées par une personne ou des applications (web). Ce sont des actions essentielles pour la qualité du service perçu par le client.

Actions pas visibles (backstage actions)

Les actions pas visibles sont aussi liées directement au service, mais elles ne sont pas en contact direct avec le client. Elles peuvent être déclenchées par le client même ou par les actions visibles pour le client.

Actions de support (support processes)

Les actions de support correspondent à des services, qui ne sont souvent pas liés à un service particulier. Typiquement, ce sont des services informatiques ou des services de gestion. 

Processus et lignes d’interaction et de visibilité

Chaque étape du service est décrite par un processus. Dans la description d’un processus il est essentiel d’identifier les actions à valeur ajoutée. Ce sont des actions critiques, qui apportent aux clients le service recherché. Ces processus sont divisés ou groupés par la ligne d’interaction (client- actions visibles), la ligne de visibilité (actions visibles-actions pas visibles) et la ligne de visibilité interne (actions pas visibles-actions de support).

Analyse du Service Bleuprint de l’état actuel

Le but ultime d’un Service Blueprint est la définition d’actions correctives à partir de l’analyse de l’état actuel d’un service. Un bon point de départ pour réaliser cette analyse sont les gaspillages administratifs définis par l’Administration Lean. Comme expliqué dans la liste suivante, ces gaspillages sont des activités sans valeur ajoutée pour le client du service.

  • Erreurs : Informations fausses, procédures et normes non suivies et oubliées ;
  • Outils informatiques : Bugs informatiques, logiciels trop complexes et manque de connaissance des programmes ;
  • Informations obsolètes : Catalogues obsolètes, documents pas à jour et plusieurs versions de documents ;
  • Recherche d’informations : Recherche de documents, ordres incomplets, manque de communication, normes ou documents incomplets et oublis ;
  • Mouvements : Déplacements entre services et postes, manque d’ergonomie et activités monotones et répétitives ;
  • Organisation : Manque de formation et de polyvalence, manque de travail d’équipe et manque d’objectifs communs ;
  • Attentes : Attentes d’information, attentes de décisions et changements de priorité ;
  • Copies multiples : Informations papier redondantes et transcriptions manuelles d’informations entre différents supports.

Exemple d’application

L’exemple suivant illustre le Service Blueprint d’un service après-vente fictif.

Service Blueprint actuel
Exemple d’un Service Blueprint: État actuel

Son analyse montre deux éléments critiques. Les informations sur le site web sont insuffisantes pour donner aux clients des informations par rapport à la résolution problèmes mineurs avec le produit. Il est estimé, que 10% des cas pourraient être résolus par les clients eux-mêmes. Le deuxième élément critique est la compréhension de la panne par l’employé. Il est aussi estimé qu’un grand nombre de pannes pourraient être réparées rapidement en impliquant le service de réparation.

Un Service Blueprint amélioré est réalisé en mettant en place un site amélioré avec des informations utiles et en ajoutant l’interaction avec le service de réparation pour réaliser des réparations rapides.

Service Blueprint amélioré
Exemple d’un Service Blueprint: État amélioré

Résumé

Le Service Blueprint est une méthodologie simple et visuelle pour l’analyse structurée de services. Cette méthodologie permet d’obtenir des résultats significatifs, si elle est mise en place d’une manière interactive avec tous les acteurs impliqués.

Références

  • Kalbach J. 2021. Mapping Experiences : A complete guide to customer alignement through journeys, blueprints and diagrams, 2end edition. O’Reilly, UK (en anglais)