La méthode Lean est originaire du Japon (Toyota Production System) et correspond à un standard dans le domaine de l’optimisation de processus de production. Il existe un nombre innombrable de publications sur ce sujet, car il s’agit d’une approche générale, qui peut être appliquée dans un grand domaine d’organisations et d’entreprises (Lean Thinking, Lean Healthcare, Lean Administration, etc.).
Le but de cet article est donc donner juste un aperçu de la méthode Lean en se focalisant sur son application en gestion des opérations.
Concept de base
Le concept de base du Lean est très simple, car tous les concepts et outils tournent autour la question de savoir comment des activités sans valeur ajoutée pour le client peuvent être supprimées. Selon la méthode Lean, il existe sept gaspillages (= muda en japonais) :
- Surproduction : La surproduction correspond à la production, qui ne correspond pas aux besoins des clients. C’est le gaspillage le plus critique, car il affecte l’ensemble des processus ;
- Stocks inutiles : Un autre gaspillage critique est le stock, qui n’est pas utilisé (couverture élevée) ;
- Transports : Les transports correspondent aux déplacements des produits entre les sites de production, la sous-traitance et les fournisseurs éloignés ;
- Déplacements : Les déplacements correspondent aux mouvements inutiles des produits entre les processus. Souvent, ces déplacements peuvent provoquer des problèmes d’ergonomie.
- Temps d’attente : Les temps d’attente correspondent aux attentes en amont d’un processus. En général, ces attentes sont provoquées par un manque de synchronisation entre les différentes processus et organisations.
- Défauts : Les défauts correspondent à tous les activités et produits, qui ne correspondent pas aux spécifications. Ces défauts sont un perturbateur important pour le flux de production.
- Surtraitement : Le surtraitement correspond à des processus trop complexes, qui sont difficiles à maîtriser. Ces processus peuvent aussi produire de la surqualité, qui peut augmenter les prix des produits d’une manière inutile.
L’idée géniale du Lean est d’augmenter la performance via une suppression des gaspillages, et non pas via une augmentation des capacités. Le but de la production sans gaspillages est obtenu via le flux de production unitaire (ou production cellulaire) qui permet de réaliser une production parfaitement synchronisée.
Outils
Les outils Lean sont des méthodologies, qui permettent de supprimer les gaspillages dans les différentes activités d’un processus de production (maintenance, mise en train, régulation des flux, etc.)
5S
Le 5S est l’outil fondamental de la méthode Lean et correspond aux 5 verbes d’action japonais Seiri (=séparer l’inutile de l’utile), Seiton (=mettre de l’ordre), Seiso (=maintenir un bon niveau de propreté), Seiketsu (=standardiser) et Shitsuku (=pérenniser et améliorer). Le 5S est souvent la première méthode Lean mise en place, car la méthode Lean ne peut seulement fonctionner que dans un environnement de production propre, ordré et sûr.
TPM
Le TPM (=Total Productive Maintenance = maintenance pour une productivité totale) est une méthodologie, qui permet d’augmenter l’efficience des moyens de production. Les idées de base de cette méthode sont 1) l’application de la méthode 5S à la machine (équipement en parfait état), 2) la visualisation de l’état de fonctionnement de l’équipement pour une détection rapide de dysfonctionnements, 3) l’implication de « tout le monde » dans la maintenance et 4) le suivi de la performance de l’équipement à l’aide du TRS (taux de rendement synthétique = rapport entre temps utile et temps de fonctionnement total).
SMED
Le SMED (=Single Minute Exchange of Dies = réduction du temps de changement de série) est une méthodologie, qui permet de réduire d’une manière significative les temps de changement de série. Elle est basée sur l’idée qu’une partie du changement de série peut être réalisée avant l’arrêt de la machine (en temps masqué).
Kanban
La méthode Kanban (Kanban = étiquette en japonais) permet de réguler d’une manière visuelle les flux de production, les mises en fabrication ne sont donc seulement pilotées par des consommations réelles des produits finis. Cette méthode est essentielle pour éviter la surproduction, et elle améliore la synchronisation entre les fournisseurs et le client d’une manière significative.
Poka-Yoke
Le Poka-Yoke correspond à une méthodologie, qui permet de détecter (facilement) des défauts de production. Les défauts de production correspondent à des perturbations critiques des flux de production et il est essentiel qu’ils soient détectés aussi rapidement que possible. Le Poka-Yoke peut être réalisé à l’aide de moyens simples (détrompeurs) ou des moyens plus sophistiqués (capteurs électroniques).
DFMA
Des réelles améliorations dans les processus de production ne sont souvent seulement réalisables qu’en appliquant le DFMA (=Design for Manufacturing and Assembly). Le DFMA a pour but d’améliorer la construction des produits avec l’objectif de simplifier le processus de production. Les solutions typiques sont la standardisation des composants et sous-ensembles, la réduction du nombre de composants (modularisation) et la différenciation retardée (late customization) des produits.
Méthodes d’analyse
L’analyse du système de production est une activité essentielle avant la mise en place d’actions Lean.
VSM
Le VSM (=Value Stream Mapping = cartographie de la chaîne de valeur) est un outil visuel, qui permet de cartographier les flux de production ensemble avec les informations essentielles sur les gaspillages (temps d’attente, stocks, transports, rapport activités à valeur ajoutée/activités sans valeur ajoutée, etc.). Le VSM est indispensable pour la définition d’un plan d’implémentation des solutions Lean en tenant compte de l’ensemble du système de production.
Gemba walk
Le Gemba walk correspond à l’analyse des activités du « terrain », en suivant une certaine démarche structurée. L’idée de base de cette méthodologie est que les vraies solutions ne peuvent seulement être trouvés en observant les processus sur place, ensemble avec le personnel concerné (être proche du terrain). L’objectif du Gemba Walk est donc de faire vivre le processus d’amélioration continue en organisant des audits sur un certain sujet et en impliquant tous les acteurs concernés.
Mise en œuvre
La méthode Lean est simple, mais sa mise en place ne l’est pas. Beaucoup de processus d’entreprise doivent être repensés, et le management du changement devient crucial. De ce point de vue, la méthode Lean est mise en œuvre en général dans le cadre d’un processus d’amélioration continue car une démarche graduelle permet en général d’obtenir des meilleurs résultats durables qu’une approche disruptive.
Kaizen
Un Kaizen (=amélioration en japonais) est une action, qui introduit des solutions Lean en évitant des investissements importants, en impliquant tous les acteurs concernés et en utilisant le « bon sens commun ». Une action Kaizen (chantier Kaizen), qui dure normalement entre 3 et 5 jours, comporte les actions suivantes :
- Création équipe : Création d’une équipe de 5 à 8 personnes, qui représentent toutes les fonctions concernées (production, qualité, planification, logistique, finance, etc.). L’équipe du Kaizen est en général créée quelques semaines avant la réalisation du Kaizen ;
- Analyse de l’état actuel (jour 1) : Analyse des indicateurs logistiques et de qualité, analyse des gaspillage, audits 5S, etc. ;
- Recherche de solutions (jour 1) : Recherche d’au moins 2 à 6 solutions ;
- Choix des solutions (jour 2) : Choix collectif des solutions en fonction de leur faisabilité et de leur impact ;
- Validation des solutions (jour 2) : La solution choisie est validée en faisant des simulations ;
- Mise en œuvre des solutions (jours 3 et 4) : Implémentation des solutions ;
- Evaluation des améliorations (jours 3 et 4) : Mesure de l’impact des solutions par rapport à l’état initial ;
- Réaliser plan d’action (jour 4) : Réalisation d’un plan d’action pour traiter les points encore ouverts.
Résumé
La méthode Lean est LE standard pour l’optimisation d’organisations industrielles. Des améliorations peuvent être obtenues en appliquant seulement quelques concepts et outils de base. Cependant, des améliorations significatives ne peuvent seulement être atteintes en impliquant l’ensemble de l’organisation dans un processus de changement long et complexe.
Matériel supplémentaire
Résumé de la méthode Lean (en anglais): Cheat-Sheet-Lean-Manufacturing-EN.pdf
Références
- George M. L., J. Maxey, D. Rowlands et M. Price. 2004. The Lean Six Sigma Toolbook: A Quick Reference Guide to 100 Tools for Improving Quality and Speed. McGraw-Hill, New York (en anglais)
- Robinson A. 1990. Modern Approaches to Manufacturing Improvement – The Shingo System. Productivity Press, Portland (en anglais)
- Shimizu, K. 1999. Le toyotisme. La Découverte, Paris
- Takeda H. 2006. The synchronized production system. Kogan Page, London (en anglais)