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Catégorie : Lean Management

Le Lean Management, qui est originaire du Japon(Toyota), est le standard au niveau des méthodes d’optimisation pour chaînes logistiques. Cette méthode est basée sur la suppression des activités sans valeur ajoutée pour les client.

Lean Office: Les gaspillages administratifs

08/02/2022 / / 0 Comments
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La méthode Lean et son concept de base des gaspillages (activités sans valeur ajoutée) ne peut pas seulement être appliquée à des organisations industrielles, mais aussi à des fournisseurs de services (Lean Office). Cependant, une application directe des gaspillages « classiques » est difficile, car il existe des différences fondamentales entre la fabrication d’un produit et la prestation d’un service.

Les gaspillages administratifs présentés dans cet article tiennent compte de ces particularités et permettent d’identifier plus facilement les inefficiences d’un service. Combinés avec la méthode Service Blueprint, ils permettent l’analyse complète et transparente de l’organisation liée à une prestation d’un service.

Table des matières

Distinction entre produits et services

Dans une organisation industrielle, les étapes de fabrication d’un produit sont définies en détail dans des gammes opératoires et des nomenclatures. Des inefficiences au niveau de la performance et de la qualité sont ainsi faciles à détecter et à mesurer. Dans le cas d’une prestation d’un service, la mesure des inefficiences est plus difficile à réaliser. En effet, selon le paradigme IHIP (Intangibilité, Hétérogénéité, Instantanéité et Périssabilité), il existe les différences suivantes entre un service et un produit (Regan) :    

Intangibilité : Les services ne peuvent pas être stockés, et il est impossible de les voir ou de les toucher; 

Hétérogénéité : Les services sont difficiles à standardiser, car ils dépendent souvent de la demande (imprévisible) du client;

Instantanéité : L’interaction entre le fournisseur d’un service et le client, qui se déroule en général d’une manière instantanée, influence le déroulement du service;

Périssabilité : Les services ne se gardent pas, et ils ne peuvent pas être retournés ou revendus.

Ces caractéristiques de services montrent donc qu’il est difficile d’utiliser les gaspillages classiques comme la Surproduction ou les Stocks inutiles pour identifier des inefficiences dans un processus administratif.

Définition d’une organisation optimale

Pour identifier les inefficiences d’un service, les gaspillages Attendre et Erreurs peuvent être appliqués sans problèmes. Dans le cas des autres gaspillages, l’application directe est moins évidente (Stocks inutiles, Transports, etc.). Pour définir des gaspillages administratifs adéquats, il est proposé de les déduire à partir des caractéristiques d’une organisation optimale. Toute activité en opposition à une telle organisation « optimale » peut donc être considérée comme un gaspillage administratif, car elle empêche le déroulement optimal d’une prestation de service.  

Il existe un grand nombre de publications et livres sur le sujet d’organisations et services et il est ainsi possible de définir un certain nombre de caractéristiques, qui correspondent à un certain consensus au niveau de la définition d’une organisation optimale :

Organisation en accord avec des objectifs transparents et réalistes : Les objectifs sont transparents et réalistes et peuvent être atteints avec l’organisation en place et les moyens à disposition;

Fonctions et hiérarchies adéquates : L’organisation est caractérisée par une hiérarchie simple avec un nombre minimal de niveaux. Les unités d’organisation regroupent d’une manière adéquate et logique les fonctions et responsabilités;

Coordination et communication parfaite : La coordination et communication parfaite entre les unités de l’organisation favorise le partage de toutes les informations importantes;

Utilisation adéquate des ressources : Les ressources (collaborateurs-trices et unités d’organisation) sont utilisées selon leurs compétences et capacités et elles ont les moyens à disposition pour atteindre les objectifs;

Règles et standards adéquats et appliqués : Il existe des règles et standards permettant d’optimiser la performance de l’organisation et des méthodes d’analyse structurées sont appliquées pour résoudre les éventuels problèmes;

Satisfaction des collaborateurs-trices : Le cadre de travail est agréable et facilite la réalisation des objectifs;

Outils (IT) adéquats : Les outils (IT) à disposition sont simples à utiliser et ils facilitent la réalisation des tâches;

Travail d’équipe : Le travail d’équipe est favorisé pour traiter des problèmes complexes.

Les gaspillages administratifs

Les gaspillages administratifs suivants correspondent à des activités ou des formes d’organisation, qui caractérisent ou qui causent des inefficiences au niveau de la prestation d’un service.

Liste: Lean office gaspillages administratifs
Table: Lean office – Gaspillages administratifs

Application

Les gaspillages administratifs sont l’outil idéal pour identifier et classifier les inefficiences. Mais pour les placer dans le contexte d’une organisation, il est conseillé de les utiliser ensemble avec la méthode Service Blueprint. Le Service Blueprint est une représentation visuelle de tous les éléments d’un service et permet ainsi l’identification d’opportunités d’amélioration éventuelles.

La figure suivante illustre un exemple fictif d’un Service Blueprint couplé à l’identification des gaspillages administratifs.

Figure: Service Blueprint avec gaspillages administratifs
Figure: Service Blueprint et gaspillages administratifs (lean office)
Table: Analyse des gaspillages administratifs avec analyse de risques
Table: Analyse gaspillages administratifs (lean office) et analyse de risques

Résumé et questions fréquentes

Les gaspillages administratifs et le Service Blueprint sont des outils adéquats pour l’identification simple et transparentes des inefficiences d’un service. Ils simplifient également la recherche des actions correctives, car ils assurent une analyse globale de tous les éléments d’un service.

Contactez-nous si vous avez besoin d’une analyse détaillée de votre organisation ou service.

Question fréquentes:

Est-ce qu’on applique dans le Lean Office exactement les mêmes outils que dans le Lean Manufacturing ?

Le concept de base des activités sans valeur ajoutée (gaspillages) reste le même. Mais comme il y a des différences significatives entre un produit et un service, il est nécessaire de faire quelques ajustements.

Quelles sont les différences principales entre un service et un produit ?

La différence principale entre un service et un produit est qu’un service ne peut pas être stocké (intangibilité). En plus, les services sont difficiles à standardiser, car ils dépendent souvent de la demande (souvent imprévisible) du client.

Quels sont les gaspillages administratifs, et comment ils se distinguent des gaspillages « classiques »?

Les gaspillages « classiques » Attendre et Erreurs s’appliquent également à des processus administratifs. A côté de ces inefficiences typiques s’ajoutent la gestion insuffisante de l’information, le manque de coordination entre les unités d’organisation et des outils (IT) trop complexes ou inadéquats.

Quels sont les avantages de l’application des gaspillages administratifs avec le Service Blueprint?

Les gaspillages administratifs permettent l’identification et la classification des inefficiences, et le Service Blueprint permet de les mettre dans le contexte de tous les éléments d’un service.

Pourquoi il est difficile d’appliquer le Value Stream Mapping (cartographie des flux) à des services?

Le Value Stream Mapping est focalisé sur le flux de produits (et d’informations) dicté par des gammes de production (temps de passage, niveaux de stocks, etc.). Dans le cas d’un Service Blueprint, l’analyse est plutôt focalisé sur le parcours client (customer journey) et les interactions entre les différentes éléments d’un service.

Comment on intègre une analyse de risques dans un Service Blueprint

L’analyse de risques est réalisée en attribuant à chaque gaspillage administratif sa fréquence d’apparition (Faible = rare, Moyen = occasionnel, Élevé = chaque jour) et son impact sur le service étudié (Faible = impact négligeable, Moyen = impact mesurable, Élevé = impact significatif). Ensuite, les gaspillages administratifs peuvent être classés comme critiques, si un ou les deux attributs correspondent au niveau Élevé.

Document(s) à télécharger

Références

  • Kalbach J. 2021. Mapping Experiences: A complete guide to customer alignement through journeys, blueprints and diagrams, 2nd edition. O’Reilly, UK(en anglais)
  • Regan W.J. 1963. The Service Revolution. Journal of Marketing, 27(3) (en anglais)
  • Shimizu K. 1999. Le toyotisme. La Découverte, Paris

La méthode Kanban

20/10/2021 / / 0 Comments

La méthode Kanban est un concept Lean qui permet la régulation des flux de production via le flux tiré. Le flux tiré est un mode de contrôle des flux, qui dicte la production en fonction des consommations. Le concept opposé au flux tiré est le flux poussé, dans lequel la production est dictée par les commandes (prévisionnelles). Le flux poussé est en général mis en place à l’aide d’outils informatiques (MRP), tandis que le flux tiré peut être mis en place à l’aide d’outils visuels simples.

Concept du flux tiré

Le concept du flux tiré est basé sur la règle selon laquelle le réapprovisionnement ne peut être démarré seulement après qu’une consommation a eu lieu.

Concept du flux tiré (pull flow)
Concept du flux tiré (pull flow)
  1. Le client consomme le produit et le retire du stock ;
  2. Un signal est envoyé au fournisseur pour signaler la consommation ;
  3. Le fournisseur démarre le réapprovisionnement et envoie le produit au stock.

Le concept du flux tiré est ainsi l’outil idéal pour éviter la surproduction causée par des programmes de production spéculatifs. Une autre propriété essentielle du flux tiré est qu’elle assure la limitation du niveau d’encours. Les temps de passage de réapprovisionnement restent ainsi stables et n’augmentent pas à cause de niveaux d’encours (trop) élevés.

Différence entre le flux tiré et le flux poussé

Il peut exister une certaine confusion au niveau de la distinction entre le flux poussé (MRP) et le flux tiré (Kanban) et leur capacité de gérer la production uniquement en fonction de la demande (et pas par des prévisions). Le flux tiré est l’exemple phare d’une gestion dictée par la demande, mais il est bien-sûr aussi possible de faire une telle gestion via le flux poussé, si la production est lancée seulement en fonction des commandes fermes (stratégie de production = fabrication à la commande). D’autre part, il est aussi possible de fabriquer sur stock avec le flux tiré, si les produits finis sont retirés pour les entreposer dans d’autres lieux de stockage (plateformes de stockage centralisées).

Une gestion des flux dictée par la demande (demand driven) est donc plutôt obtenue par un choix adéquat des stratégies de production que par le choix du mode de gestion des flux.

Boucle de régulation Kanban

Dans le concept Kanban, la régulation des flux est réalisée via un certain nombre de cartes Kanban (= carte en japonais), qui circulent entre le fournisseur el le client. Dans l’exemple illustré sur la figure suivante, quatre cartes Kanban avec une capacité de trois produits chacune circulent entre le fournisseur et le client.

Concept de la méthode Kanban
Concept de la méthode Kanban
  1. Le client consomme le produit et le retire du stock ;
  2. Si un lot a été entamé, la carte Kanban est détachée et envoyée immédiatement chez le fournisseur ;
  3. Le réapprovisionnement est réglé en fonction du nombre de cartes Kanban en attente et des niveaux d’alerte (vert = peut produire, rouge = doit produire) ;
  4. Si le nombre de cartes Kanban dépasse le niveau d’alerte, le réapprovisionnement est lancé et les produits sont envoyés immédiatement chez le client (supermarché). Dans tous les cas, le nombre de produits fabriqués doit correspondre exactement au nombre indiqué sur les cartes Kanban.

Le nombre Kanbans est calculé selon la formule suivantes :

Nombre de Kanban = (Délai d’approvisionnement x demande moyenne x facteur de sécurité) / capacité du Kanban

Des valeurs typiques du facteurs de sécurité sont égales à 1.5 … 2.

Le bon fonctionnement de la méthode Kanban exige le respect de quelques règles de communication entre le fournisseur et le client en cas de problèmes (problèmes de qualité, changements de la demande et problèmes de capacité).

Règles de priorités Kanban

La méthode Kanban est un concept très efficace de gestion des flux, mais son application devient moins évidente si le nombre de produits à gérer est élevé. La raison est que le risque de problèmes de priorités (plusieurs produits dépassent en même temps les niveaux d’alerte) augmente avec le nombre de produits gérés.

Il existe deux solutions typiques de gestion de priorités Kanban, qui sont applicables en fonction des contraintes de capacité (ou flexibilité) du fournisseur.

Méthode Two-Bin

La méthode Two-Bin est la méthode Kanban à choisir dans le cas de contraintes négligeables de la capacité de réapprovisionnement. Dans ce cas, une gestion fine des priorités n’est pas nécessaire et le réapprovisionnement peut être lancé en fonction des conteneurs vides renvoyés par le client.

Concept de la méthode Two-bin
Concept de la méthode Two-bin
  1. Le client consomme des produits et les retire du stock (supermarché) ;
  2. Quand un conteneur est vide, il est renvoyé immédiatement au fournisseur ;
  3. Un conteneur vide arrivé chez le fournisseur est le signal pour lancer le réapprovisionnement ;
  4. Les produits terminés sont envoyés chez le client.

La méthode Two-Bin est adaptée au réapprovisionnement de composants de base ou de consommables.

Panneau de planification Kanban

Le panneau de planification Kanban permet une gestion des priorités plus fine que la méthode Two-Bin. Il est ainsi adapté au scénario dans lequel le fournisseur a une capacité limitée. Dans l’exemple suivant, trois produits sont gérés avec le paramètres suivants :

  • Produit #1 (jaune) : 4 Kanban à capacité égale à 3 ;
  • Produit #2 (vert) : 2 Kanbans à capacité égale à 2 ;
  • Produit #3 (rouge) : 3 Kanbans à capacité égale à 5.
Panneau de planification Kanban
  1. Le client consomme des produits et les retire du stock (supermarché) ;
  2. Si un lot a été entamé, la carte Kanban est détachée et envoyée immédiatement chez le fournisseur ;
  3. Le réapprovisionnement est lancé en fonction du nombre de cartes Kanban et des niveaux d’alerte ;
  4. Le réapprovisionnement est lancé en tenant compte de toutes les cartes Kanban du produit prioritaire. Une fois fabriqué, les produits terminés sont envoyés immédiatement chez le client.

Cet exemple montre aussi qu’un panneau de planification donne au fournisseur des informations fiables sur le niveau de stock des produits chez le client.

Le panneau de planification Kanban permet la gestion de jusqu’à env. 7 – 10 produits.

Résumé

La méthode Kanban est un outil très puissant pour simplifier l’approvisionnement de produits standards avec une demande stable. Si cette méthode est applicable, elle est préférable à des outils informatiques (MRP), car elle favorise la coordination et synchronisation entre les clients et les fournisseurs. De plus, la méthode Kanban permet de limiter les encours, ce qui est indispensable pour obtenir des temps de passages stables.

Références

  • Lane G. 2007. Made-to-order Lean: Excelling in a high-mix, low-volume environnment. Productivity Press, New York (en anglais)
  • Mahoney R. M. 1997. High-mix low-volume manufacturing. Prentice-Hall, New Jersey (en anglais)

La méthode Lean

20/10/2021 / / 0 Comments

La méthode Lean est originaire du Japon (Toyota Production System) et correspond à un standard dans le domaine de l’optimisation de processus de production. Il existe un nombre innombrable de publications sur ce sujet, car il s’agit d’une approche générale, qui peut être appliquée dans un grand domaine d’organisations et d’entreprises (Lean Thinking, Lean Healthcare, Lean Administration, etc.).

Le but de cet article est donc donner juste un aperçu de la méthode Lean en se focalisant sur son application en gestion des opérations.

Concept de base

Le concept de base du Lean est très simple, car tous les concepts et outils tournent autour la question de savoir comment des activités sans valeur ajoutée pour le client peuvent être supprimées. Selon la méthode Lean, il existe sept gaspillages (= muda en japonais) :

  • Surproduction : La surproduction correspond à la production, qui ne correspond pas aux besoins des clients. C’est le gaspillage le plus critique, car il affecte l’ensemble des processus ;
  • Stocks inutiles : Un autre gaspillage critique est le stock, qui n’est pas utilisé (couverture élevée) ;
  • Transports : Les transports correspondent aux déplacements des produits entre les sites de production, la sous-traitance et les fournisseurs éloignés ;
  • Déplacements : Les déplacements correspondent aux mouvements inutiles des produits entre les processus. Souvent, ces déplacements peuvent provoquer des problèmes d’ergonomie.
  • Temps d’attente : Les temps d’attente correspondent aux attentes en amont d’un processus. En général, ces attentes sont provoquées par un manque de synchronisation entre les différentes processus et organisations.
  • Défauts : Les défauts correspondent à tous les activités et produits, qui ne correspondent pas aux spécifications. Ces défauts sont un perturbateur important pour le flux de production.
  • Surtraitement : Le surtraitement correspond à des processus trop complexes, qui sont difficiles à maîtriser. Ces processus peuvent aussi produire de la surqualité, qui peut augmenter les prix des produits d’une manière inutile.

L’idée géniale du Lean est d’augmenter la performance via une suppression des gaspillages, et non pas via une augmentation des capacités. Le but de la production sans gaspillages est obtenu via le flux de production unitaire (ou production cellulaire) qui permet de réaliser une production parfaitement synchronisée.

Concept de la méthode Lean
Concept de la méthode Lean

Outils

Les outils Lean sont des méthodologies, qui permettent de supprimer les gaspillages dans les différentes activités d’un processus de production (maintenance, mise en train, régulation des flux, etc.)

5S

Le 5S est l’outil fondamental de la méthode Lean et correspond aux 5 verbes d’action japonais Seiri (=séparer l’inutile de l’utile), Seiton (=mettre de l’ordre), Seiso (=maintenir un bon niveau de propreté), Seiketsu (=standardiser) et Shitsuku (=pérenniser et améliorer). Le 5S est souvent la première méthode Lean mise en place, car la méthode Lean ne peut seulement fonctionner que dans un environnement de production propre, ordré et sûr.

TPM

Le TPM (=Total Productive Maintenance = maintenance pour une productivité totale) est une méthodologie, qui permet d’augmenter l’efficience des moyens de production. Les idées de base de cette méthode sont 1) l’application de la méthode 5S à la machine (équipement en parfait état), 2) la visualisation de l’état de fonctionnement de l’équipement pour une détection rapide de dysfonctionnements, 3) l’implication de « tout le monde » dans la maintenance et 4) le suivi de la performance de l’équipement à l’aide du TRS (taux de rendement synthétique = rapport entre temps utile et temps de fonctionnement total).

SMED

Le SMED (=Single Minute Exchange of Dies = réduction du temps de changement de série) est une méthodologie, qui permet de réduire d’une manière significative les temps de changement de série. Elle est basée sur l’idée qu’une partie du changement de série peut être réalisée avant l’arrêt de la machine (en temps masqué).

Kanban

La méthode Kanban (Kanban = étiquette en japonais) permet de réguler d’une manière visuelle les flux de production, les mises en fabrication ne sont donc seulement pilotées par des consommations réelles des produits finis. Cette méthode est essentielle pour éviter la surproduction, et elle améliore la synchronisation entre les fournisseurs et le client d’une manière significative.

Poka-Yoke

Le Poka-Yoke correspond à une méthodologie, qui permet de détecter (facilement) des défauts de production. Les défauts de production correspondent à des perturbations critiques des flux de production et il est essentiel qu’ils soient détectés aussi rapidement que possible. Le Poka-Yoke peut être réalisé à l’aide de moyens simples (détrompeurs) ou des moyens plus sophistiqués (capteurs électroniques).

DFMA

Des réelles améliorations dans les processus de production ne sont souvent seulement réalisables qu’en appliquant le DFMA (=Design for Manufacturing and Assembly). Le DFMA a pour but d’améliorer la construction des produits avec l’objectif de simplifier le processus de production. Les solutions typiques sont la standardisation des composants et sous-ensembles, la réduction du nombre de composants (modularisation) et la différenciation retardée (late customization) des produits.

Méthodes d’analyse

L’analyse du système de production est une activité essentielle avant la mise en place d’actions Lean.

VSM

Le VSM (=Value Stream Mapping = cartographie de la chaîne de valeur) est un outil visuel, qui permet de cartographier les flux de production ensemble avec les informations essentielles sur les gaspillages (temps d’attente, stocks, transports, rapport activités à valeur ajoutée/activités sans valeur ajoutée, etc.). Le VSM est indispensable pour la définition d’un plan d’implémentation des solutions Lean en tenant compte de l’ensemble du système de production.

Gemba walk

Le Gemba walk correspond à l’analyse des activités du « terrain », en suivant une certaine démarche structurée. L’idée de base de cette méthodologie est que les vraies solutions ne peuvent seulement être trouvés en observant les processus sur place, ensemble avec le personnel concerné (être proche du terrain). L’objectif du Gemba Walk est donc de faire vivre le processus d’amélioration continue en organisant des audits sur un certain sujet et en impliquant tous les acteurs concernés.

Mise en œuvre

La méthode Lean est simple, mais sa mise en place ne l’est pas. Beaucoup de processus d’entreprise doivent être repensés, et le management du changement devient crucial. De ce point de vue, la méthode Lean est mise en œuvre en général dans le cadre d’un processus d’amélioration continue car une démarche graduelle permet en général d’obtenir des meilleurs résultats durables qu’une approche disruptive.

Kaizen

Un Kaizen (=amélioration en japonais) est une action, qui introduit des solutions Lean en évitant des investissements importants, en impliquant tous les acteurs concernés et en utilisant le « bon sens commun ». Une action Kaizen (chantier Kaizen), qui dure normalement entre 3 et 5 jours, comporte les actions suivantes :

  • Création équipe : Création d’une équipe de 5 à 8 personnes, qui représentent toutes les fonctions concernées (production, qualité, planification, logistique, finance, etc.). L’équipe du Kaizen est en général créée quelques semaines avant la réalisation du Kaizen ;
  • Analyse de l’état actuel (jour 1) : Analyse des indicateurs logistiques et de qualité, analyse des gaspillage, audits 5S, etc. ;
  • Recherche de solutions (jour 1) : Recherche d’au moins 2 à 6 solutions ;
  • Choix des solutions (jour 2) : Choix collectif des solutions en fonction de leur faisabilité et de leur impact ;
  • Validation des solutions (jour 2) : La solution choisie est validée en faisant des simulations ;
  • Mise en œuvre des solutions (jours 3 et 4) : Implémentation des solutions ;
  • Evaluation des améliorations (jours 3 et 4) : Mesure de l’impact des solutions par rapport à l’état initial ;
  • Réaliser plan d’action (jour 4) : Réalisation d’un plan d’action pour traiter les points encore ouverts.

Résumé

La méthode Lean est LE standard pour l’optimisation d’organisations industrielles. Des améliorations peuvent être obtenues en appliquant seulement quelques concepts et outils de base. Cependant, des améliorations significatives ne peuvent seulement être atteintes en impliquant l’ensemble de l’organisation dans un processus de changement long et complexe.

Matériel supplémentaire

Résumé de la méthode Lean (en anglais): Cheat-Sheet-Lean-Manufacturing-EN.pdf

Références

  • George M. L., J. Maxey, D. Rowlands et M. Price. 2004. The Lean Six Sigma Toolbook: A Quick Reference Guide to 100 Tools for Improving Quality and Speed. McGraw-Hill, New York (en anglais)
  • Robinson A. 1990. Modern Approaches to Manufacturing Improvement – The Shingo System. Productivity Press, Portland (en anglais)
  • Shimizu, K. 1999. Le toyotisme. La Découverte, Paris
  • Takeda H. 2006. The synchronized production system. Kogan Page, London (en anglais)

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