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Catégorie : Méthodes de résolution de problèmes

Méthodes structurées pour la résolutation de problèmes complexes

Analyse de services avec « Service Blueprint »

21/10/2021 / / 0 Comments
Accueil / Méthodes de résolution de problèmes

Un Service Blueprint est une représentation visuelle de tous les éléments d’un service et permet ainsi l’identification d’opportunités d’amélioration éventuelles. Idéalement, un Service Blueprint est réalisé d’une manière participative avec tous les acteurs concernés. C’est donc un outil idéal pour améliorer la coordination et synchronisation entre plusieurs services dans une organisation autour la prestation d’un service.

Table des matières

Concept

Le point de départ de chaque Service Blueprint est l’action du client, qui demande un certain service et qui déclenche différentes activités visibles ou invisibles pour le client. Liée à l’action du client sont la mesure du temps et les éléments tangibles faisant partie du service. Au niveau du fournisseur du service, il y a des actions avec ou sans contact direct avec le client et des actions. Tous ces éléments illustrés sur la figure suivante sont expliqués plus en détail dans les sections suivantes.

Concept du Service Blueprint
Concept du Service Blueprint

Remarque importante : Le Service Blueprint peut être comparé au Value Stream Mapping VSM (Méthode Lean), mais il est essentiel qu’un Service Blueprint ne corresponde pas à un flux de produits. Dans un Service Blueprint, l’analyse se focalise sur l’interaction entre les différentes fonctions et activités qui sont censés de fournir un service.

Parcours du client (customer journey)

Les actions du client sont le cœur du Service Blueprint car toutes les autres actions en découlent. Liées aux actions du client sont la mesure du temps écoulé et l’indication des éléments tangibles. Ces éléments peuvent être des sites web, des documents, des magasins ou d’autres objets, qui sont en rapport avec le client et le service.

Actions visibles (frontstage actions)

Les actions visibles sont les actions, qui sont en contact direct avec le client.  En général, ces actions sont réalisées par une personne ou des applications (web). Ce sont des actions essentielles pour la qualité du service perçu par le client.

Actions pas visibles (backstage actions)

Les actions pas visibles sont aussi liées directement au service, mais elles ne sont pas en contact direct avec le client. Elles peuvent être déclenchées par le client même ou par les actions visibles pour le client.

Actions de support (support processes)

Les actions de support correspondent à des services, qui ne sont souvent pas liés à un service particulier. Typiquement, ce sont des services informatiques ou des services de gestion. 

Processus et lignes d’interaction et de visibilité

Chaque étape du service est décrite par un processus. Dans la description d’un processus il est essentiel d’identifier les actions à valeur ajoutée. Ce sont des actions critiques, qui apportent aux clients le service recherché. Ces processus sont divisés ou groupés par la ligne d’interaction (client- actions visibles), la ligne de visibilité (actions visibles-actions pas visibles) et la ligne de visibilité interne (actions pas visibles-actions de support).

Analyse du Service Bleuprint de l’état actuel

Le but ultime d’un Service Blueprint est la définition d’actions correctives à partir de l’analyse de l’état actuel d’un service. Un bon point de départ pour réaliser cette analyse sont les gaspillages administratifs définis par l’Administration Lean. Comme expliqué dans la liste suivante, ces gaspillages sont des activités sans valeur ajoutée pour le client du service.

  • Erreurs : Informations fausses, procédures et normes non suivies et oubliées ;
  • Outils informatiques : Bugs informatiques, logiciels trop complexes et manque de connaissance des programmes ;
  • Informations obsolètes : Catalogues obsolètes, documents pas à jour et plusieurs versions de documents ;
  • Recherche d’informations : Recherche de documents, ordres incomplets, manque de communication, normes ou documents incomplets et oublis ;
  • Mouvements : Déplacements entre services et postes, manque d’ergonomie et activités monotones et répétitives ;
  • Organisation : Manque de formation et de polyvalence, manque de travail d’équipe et manque d’objectifs communs ;
  • Attentes : Attentes d’information, attentes de décisions et changements de priorité ;
  • Copies multiples : Informations papier redondantes et transcriptions manuelles d’informations entre différents supports.

Exemple d’application

L’exemple suivant illustre le Service Blueprint d’un service après-vente fictif.

Service Blueprint actuel
Exemple d’un Service Blueprint: État actuel

Son analyse montre deux éléments critiques. Les informations sur le site web sont insuffisantes pour donner aux clients des informations par rapport à la résolution problèmes mineurs avec le produit. Il est estimé, que 10% des cas pourraient être résolus par les clients eux-mêmes. Le deuxième élément critique est la compréhension de la panne par l’employé. Il est aussi estimé qu’un grand nombre de pannes pourraient être réparées rapidement en impliquant le service de réparation.

Un Service Blueprint amélioré est réalisé en mettant en place un site amélioré avec des informations utiles et en ajoutant l’interaction avec le service de réparation pour réaliser des réparations rapides.

Service Blueprint amélioré
Exemple d’un Service Blueprint: État amélioré

Résumé

Le Service Blueprint est une méthodologie simple et visuelle pour l’analyse structurée de services. Cette méthodologie permet d’obtenir des résultats significatifs, si elle est mise en place d’une manière interactive avec tous les acteurs impliqués.

Références

  • Kalbach J. 2021. Mapping Experiences : A complete guide to customer alignement through journeys, blueprints and diagrams, 2end edition. O’Reilly, UK (en anglais)

Méthodes de résolution de problèmes

21/10/2021 / / 0 Comments

Il existe un grand nombre de méthodes de résolution de problèmes en fonction du domaine d’application (organisations, qualité, technique, etc.). Cependant, toutes ces méthodes ont en commun une certaine logique, qui est décrite dans cet article. D’une manière générale, les actions réussies de résolution de problèmes sont caractérisées dans la grande majorité des cas par une approche structurée et une prise de décision collective de tous les acteurs concernés.

Processus

Un processus de prise de décision de base est composé des étapes suivantes :

Méthodes de résolution de problèmes
Étapes principales des méthodes de résolution de problèmes

Cette approche est adaptée à des problèmes complexes avec un grand nombre de paramètres et d’acteurs. Dans le cas de problèmes plus spécifiques (technique, qualité, etc.), il est conseillé d’utiliser plutôt des méthodologies comme l’AMDEC (analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité) ou le 8D (méthode de résolution « rapide » en cas de problèmes de qualité).

1re étape : Découvrir le problème

La première étape consiste à définir la situation actuelle et souhaité du problème. Il s’agit donc de bien comprendre pourquoi la situation n’est pas satisfaisante et dans quelle direction elle devrait se développer.  Voici quelques exemples typiques :

  • La performance d’un atelier d’assemblage doit être augmentée à court terme : Performance souhaitée = 20k pièces/semaine ;
  • Le manque de coordination entre le département de planification et les achats conduit à des retards de livraisons importants : Taux de service souhaité = 90% ;
  • Le temps d’industrialisation de nouveaux produits doit être réduit : Temps d’industrialisation souhaité = 6 mois.

Une autre tâche importante de la première étape est de décider si une analyse détaillée est nécessaire pour résoudre le problème. Eventuellement, une démarche structurée n’est pas nécessaire parce que des solutions ont déjà été mises en place pour des problèmes comparables (…ne pas réinventer la roue…)

2e étape : Analyser le problème

La deuxième étape est consacrée à l’analyse et à l’identification des causes racines du problème. Cette étape peut être réalisée à partir de l’analyse des données du passé (indicateurs de performance), d’une analyse de l’état actuel (observations, interviews, mesures particulières, etc.) et de l’utilisation de méthodes spécifiques d’analyse (et résolution) de problèmes (analyse Metaplan®, Service-Blueprint, VSM, etc.).

L’objectif de cette étape est donc de bien comprendre le problème et en particulier ses causes racines. Les conclusions de cette étape imposent la direction à prendre dans la recherche des solutions.

3e étape : Développer au moins deux solutions

La troisième étape correspond à la partie « créative » du processus de résolution de problèmes. Pour quelques domaines d’application (processus logistiques et techniques), il existe déjà des solutions existantes et validées (Lean et Six Sigma). Pour d’autres domaines la recherche de solution est moins évidente, surtout quand il s’agit de problèmes d’organisations. Néanmoins, le critère de réussite de cette étape est l’implication et la participation créative de tous les acteurs concernés par la problématique étudiée.

4e étape : Définition du critère de décision

Les critères de décision sont définis dans la quatrième étape. La situation souhaitée définie dans la première étape est bien-sûr le point de départ, mais les critères supplémentaires à définir sont typiquement les ressources en argent et en temps à disposition pour la mise en place de la solution. Pour ne pas « freiner la créativité », il est important de faire ce choix des critères seulement après le développement des solutions possibles (étape précédente).

5e étape : Si nécessaire développer des scénarios

Dans le cas de problèmes complexes, il est possible que la situation analysée soit en évolution et que les critères de décisions peuvent changer dans le futur. Le développement de scénarios devrait donc tenir compte de ces développements possible de la situation. Voici quelques scénarios typiques :

  • Le niveau de vente d’un nouveau produit (haut, moyen, faible) ;
  • La rapidité de la mise en place d’une nouvelle organisation, ou d’un nouvel outil informatique (3 mois, 1 an, 2 ans).

Cette étape est particulièrement importante pour tenir compte des conditions et contraintes changeantes, auxquelles les chaînes logistiques actuelles sont confrontées (« the new normal »).

6e étape : Déterminer les conséquences des solutions

Les conséquences des solutions par rapport au problème de base sont analysées dans la 6e étape. Ces conséquences comprennent le dégrée d’impact (haut, moyen, faible) pour la résolution du problème et l’effort de mise en place de la solution (investissements en temps et en argent élevés, moyens ou faibles). Dans le cas d’un grand nombre de solutions, cette étape doit être réalisée d’une manière précise (conséquences chiffrées plutôt que conséquences qualitatives).

7e étape : Comparaison des solutions et choix final de la solution

Finalement, la dernière étape consiste à faire un choix parmi les solutions proposées en fonction des critères définies. Dans ce contexte, il est bien-sûr possible que la solution choisie comporte des actions à court terme pour résoudre rapidement les problèmes les plus urgents, et des actions à long terme pour résoudre les causes racines du problème.

Résumé

Le processus de résolution présenté correspond à une approche générale de résolution de problèmes complexes. L’application d’une telle méthodologie n’assure pas seulement le choix de solutions robustes et fiables, mais elle favorise aussi une meilleure synchronisation et collaboration entre les différentes fonctions et services d’une entreprise.

Matériel supplémentaire

Résumé du processus de résolution de problèmes (en anglais): PDF

Références

  • George M. L., J. Maxey, D. Rowlands et M. Price. 2004. The Lean Six Sigma Toolbook: A Quick Reference Guide to 100 Tools for Improving Quality and Speed. McGraw-Hill, New York (en anglais)
  • Grünig R. et R. Kün. 2009. Successful Decision-making – A systematic Approach to Complex Problems, 2nd edition. Springer, Heidelberg (en anglais)
  • Isaksen S. G., K. B. Dorval et D. J. Treffinger. 2010. Creative Approaches to Problem Solving: A Framework for Innovation and Change. Sage, Los Angeles (en anglais)

Analyse Metaplan®

20/10/2021 / / 0 Comments

La méthode Metaplan® a été développée par l’entreprise Metaplan et correspond à un standard dans le domaine des méthodes d’analyse de problèmes. Cette méthode est souvent aussi associée à l’utilisation extensive d’outils visuelles comme les Post-it ® ou les panneaux d’affichages. Cette méthode est adaptée à trouver rapidement (en général en un jour) une vision partagée d’un problème et à définir un plan d’action correctives.

Processus

Une analyse Metaplan® est réalisée en général en suivant les étapes suivantes :

Les six étapes de l'analyse Metaplan
Les six étapes de l’analyse Metaplan

Un critère important pour la réussite de la méthode est la participation active de tous les acteurs concernés pendent environ un jour. Une telle analyse peut être réalisée avec environ 5 à 20 participants.

1re étape : Découvrir le problème

La première étape consiste à définir la situation actuelle et souhaitée du problème. Il s’agit donc d’expliquer aux participants pourquoi la situation n’est pas satisfaisante et dans quelle direction elle devrait se développer. Le but de cette étape est de mettre tout le monde d’accord sur le besoin d’agir.

2e étape : Recherche des opportunités

Dans la deuxième étape, chaque participant identifie aux moins 5 à 7 opportunités liées à la problématique. Une opportunité est un aspect de la problématique qui ne fonctionne pas d’une manière optimale et qui devrait être améliorée. Le participant note chaque opportunité sur un Post-it®, les explique d’une manière synthétique aux autres participants et les place sur un panneau d’affichage. Il est important que chaque participant réalise cette tâche d’une manière individuelle et sans aucune contrainte sur le choix des opportunités. Il est également important de se focaliser seulement sur les opportunités (problèmes) et pas déjà sur les solutions.

Analyse Metaplan, 2. étape: Définition des problèmes (opportunités)
Analyse Metaplan, 2. étape: Définition des problèmes (opportunités)

3e étape : Regroupement des opportunités (clusterisation)

Ensuite, après avoir placé et expliqués toutes les opportunités sur le panneau, il s’agit de les regrouper autour des sous-problèmes qui résument les opportunités affichées sur le panneau. Cette tâche de synthèse est réalisée d’une manière collective et elle définit donc les sujets (sous-problèmes) pour lesquels des solutions doivent être trouvées.

Analyse Metaplan, 3. étape: Regroupement des problèmes
Analyse Metaplan, 3. étape: Regroupement des problèmes

4e étape : Si nécessaire choix des classes d’opportunités

Dans le cas d’un grand nombre de sous-problèmes, il est nécessaire de faire un choix en fonction de leur impact sur le problème de base et l’effort de mise en place (en argent et en temps). Ce choix peut être fait en donnent à chaque participant un certain nombre de votes (< nombre de sous-problèmes) pour identifier les sous-problèmes, qui ont selon eux un impact élevé sur le problème de base et qui sont faciles à mettre en place. Ensuite, les sous-problèmes sont choisis en priorisant ceux qui ont le produit le plus élevée des votes par critère (nombre de votes « impact élevé » x nombre de votes « peu d’effort »).

Analyse Metaplan, 4. étape: Choix des sous-problèmes
Analyse Metaplan, 4. étape: Choix des sous-problèmes

5e étape : Recherche des causes racines

Dans la première partie de l’étape 5, des groupes de travail sont formés par sous-problème prioritaire pour identifier ses causes racines. Par sous-problème, il ne devrait pas avoir plus que 2 à 3 causes racines. Ensuite, dans la deuxième partie, les causes racines des différents sous-problèmes sont comparés et un choix est fait sur les causes racines essentielles. Ce choix devrait représenter la compréhension collective du groupe d’analyse du problème de base.

Analyse Metaplan, 5. étape: Définition des causes racines
Analyse Metaplan, 5. étape: Définition des causes racines

6e étape : Définition des actions correctives

Finalement, dans la dernière étape de la démarche, des groupes de travail sont formées par cause racine essentielle pour définir des actions correctives. Dans cette étape, des objectifs sont également formulés au niveau des délais pour la réalisation des solutions.

Résumé

La méthode Metaplan® est l’outil idéal pour démarrer un projet d’amélioration. Elle permet de créer une vision partagée de la problématique et des actions à entreprendre pour améliorer la situation. Comme dans le cas des méthodes de résolution de problèmes, l’application d’une telle méthode améliore la coordination entre les différents fonctions et services d’une entreprise.

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