Méthodes de résolution de problèmes

Il existe un grand nombre de méthodes de résolution de problèmes en fonction du domaine d’application (organisations, qualité, technique, etc.). Cependant, toutes ces méthodes ont en commun une certaine logique, qui est décrite dans cet article. D’une manière générale, les actions réussies de résolution de problèmes sont caractérisées dans la grande majorité des cas par une approche structurée et une prise de décision collective de tous les acteurs concernés.

Processus

Un processus de prise de décision de base est composé des étapes suivantes :

Cette approche est adaptée à des problèmes complexes avec un grand nombre de paramètres et d’acteurs. Dans le cas de problèmes plus spécifiques (technique, qualité, etc.), il est conseillé d’utiliser plutôt des méthodologies comme l’AMDEC (analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité) ou le 8D (méthode de résolution « rapide » en cas de problèmes de qualité).

1^re étape : Découvrir le problème

La première étape consiste à définir la situation actuelle et souhaité du problème. Il s’agit donc de bien comprendre pourquoi la situation n’est pas satisfaisante et dans quelle direction elle devrait se développer.  Voici quelques exemples typiques :

• La performance d’un atelier d’assemblage doit être augmentée à court terme : Performance souhaitée = 20k pièces/semaine ;
• Le manque de coordination entre le département de planification et les achats conduit à des retards de livraisons importants : Taux de service souhaité = 90% ;
• Le temps d’industrialisation de nouveaux produits doit être réduit : Temps d’industrialisation souhaité = 6 mois.

Une autre tâche importante de la première étape est de décider si une analyse détaillée est nécessaire pour résoudre le problème. Eventuellement, une démarche structurée n’est pas nécessaire parce que des solutions ont déjà été mises en place pour des problèmes comparables (…ne pas réinventer la roue…)

2^e étape : Analyser le problème

La deuxième étape est consacrée à l’analyse et à l’identification des causes racines du problème. Cette étape peut être réalisée à partir de l’analyse des données du passé (indicateurs de performance), d’une analyse de l’état actuel (observations, interviews, mesures particulières, etc.) et de l’utilisation de méthodes spécifiques d’analyse (et résolution) de problèmes (analyse Metaplan®, Service-Blueprint, VSM, etc.).

L’objectif de cette étape est donc de bien comprendre le problème et en particulier ses causes racines. Les conclusions de cette étape imposent la direction à prendre dans la recherche des solutions.

3^e étape : Développer au moins deux solutions

La troisième étape correspond à la partie « créative » du processus de résolution de problèmes. Pour quelques domaines d’application (processus logistiques et techniques), il existe déjà des solutions existantes et validées (Lean et Six Sigma). Pour d’autres domaines la recherche de solution est moins évidente, surtout quand il s’agit de problèmes d’organisations. Néanmoins, le critère de réussite de cette étape est l’implication et la participation créative de tous les acteurs concernés par la problématique étudiée.

4^e étape : Définition du critère de décision

Les critères de décision sont définis dans la quatrième étape. La situation souhaitée définie dans la première étape est bien-sûr le point de départ, mais les critères supplémentaires à définir sont typiquement les ressources en argent et en temps à disposition pour la mise en place de la solution. Pour ne pas « freiner la créativité », il est important de faire ce choix des critères seulement après le développement des solutions possibles (étape précédente).

5^e étape : Si nécessaire développer des scénarios

Dans le cas de problèmes complexes, il est possible que la situation analysée soit en évolution et que les critères de décisions peuvent changer dans le futur. Le développement de scénarios devrait donc tenir compte de ces développements possible de la situation. Voici quelques scénarios typiques :

• Le niveau de vente d’un nouveau produit (haut, moyen, faible) ;
• La rapidité de la mise en place d’une nouvelle organisation, ou d’un nouvel outil informatique (3 mois, 1 an, 2 ans).

Cette étape est particulièrement importante pour tenir compte des conditions et contraintes changeantes, auxquelles les chaînes logistiques actuelles sont confrontées (« the new normal »).

6^e étape : Déterminer les conséquences des solutions

Les conséquences des solutions par rapport au problème de base sont analysées dans la 6^e étape. Ces conséquences comprennent le dégrée d’impact (haut, moyen, faible) pour la résolution du problème et l’effort de mise en place de la solution (investissements en temps et en argent élevés, moyens ou faibles). Dans le cas d’un grand nombre de solutions, cette étape doit être réalisée d’une manière précise (conséquences chiffrées plutôt que conséquences qualitatives).

7^e étape : Comparaison des solutions et choix final de la solution

Finalement, la dernière étape consiste à faire un choix parmi les solutions proposées en fonction des critères définies. Dans ce contexte, il est bien-sûr possible que la solution choisie comporte des actions à court terme pour résoudre rapidement les problèmes les plus urgents, et des actions à long terme pour résoudre les causes racines du problème.

Résumé

Le processus de résolution présenté correspond à une approche générale de résolution de problèmes complexes. L’application d’une telle méthodologie n’assure pas seulement le choix de solutions robustes et fiables, mais elle favorise aussi une meilleure synchronisation et collaboration entre les différentes fonctions et services d’une entreprise.

Matériel supplémentaire

Résumé du processus de résolution de problèmes (en anglais): PDF

Références

• George M. L., J. Maxey, D. Rowlands et M. Price. 2004. The Lean Six Sigma Toolbook: A Quick Reference Guide to 100 Tools for Improving Quality and Speed. McGraw-Hill, New York (en anglais)
• Grünig R. et R. Kün. 2009. Successful Decision-making – A systematic Approach to Complex Problems, 2^nd edition. Springer, Heidelberg (en anglais)
• Isaksen S. G., K. B. Dorval et D. J. Treffinger. 2010. Creative Approaches to Problem Solving: A Framework for Innovation and Change. Sage, Los Angeles (en anglais)